12. Анализ и управление портфелем компании

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Анализ ассортимента с помощью матрицы -

Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-м трицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: В ней по оси Х отложена конкурентная позиция.

По оси отложены детализированные этапы жизненного цикла отрасли — внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат.

Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором преимущества в конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)).

Эта матрица может быть представлена в графическом виде рис. Стратегические бизнес-единицы СБЕ предприятия отображаются в виде кружков, площадь которых может отражать какую-либо количественную характеристику СБЕ при использовании матрицы для сравнительного анализа. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Матрица предполагает три вида стратегий см. Стратегические бизнесединицы, представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции левая верхняя часть матрицы , имеют хорошие предпосылки для роста. СБЕ средней привлекательности требуют избирательного подхода, а СБЕ, действующие на малопривлекательных рынках и при слабых позициях предприятия, надо закрывать или использовать только в ограниченных масштабах. Для оценки привлекательности различных направлений деятельности предприятия на рынке были использованы данные по валовому сбору продукции растениеводства и производству основных продуктов животноводства в целом по Республике Башкортостан [5] за — гг.

В целом за анализируемый период наблюдается умеренный рост основных видов продукции растениеводства и животноводства спад по валовому сбору зерновых культур в г. Для оценки положения предприятия использовался показатель прибыльности отношение валовой прибыли к выручке от реализации по различным видам его деятельности рис. На основе приведенных данных построена матрица, где бизнес-единицы предприятия отображены в виде кружков, площадь которых отражает величину выручки по каждому направлению деятельности рис.

Важную роль в улучшении показателей деятельности предприятия, основанных на текущем бизнес-портфеле, играет диверсификация, то есть освоение хозяйствующими субъектами новых видов технологий, товаров и услуг, в том числе не связанных с основной их деятельностью. С учетом полученных результатов приведем следующие рекомендации для повышения эффективности деятельности СБЕ и предприятия в целом: Стратегия поддержки сохранения применима к тем СБЕ, которые имеют конкурентные преимущества на определенном сегменте рынка производство сахарной свеклы, подсолнечника и зерновых культур.

Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. Матрица Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» Анализируемые виды бизнеса рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только"физические" факторы такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. Матрица экрана бизнеса — описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами. Экран бизнеса Компания может использовать экран бизнеса как на постоянной основе для прослеживания эволюционирующей природы портфелей своих организационных единиц, так и в разработке простых финансовых стратегий для усовершенствования исполнения портфеля.

Для выполнения этих задач в центральной части экрана бизнеса сравнивается привлекательность данной отрасли промышленности со стабильностью бизнеса в рамках матрицы. можно отметить то, что различным факторам оси Х и могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями.

Применение матрицы

Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

БКГ-матрицы строятся также для фирм конкурентов с целью название « экран бизнеса», появилась в компании Дженерал Электрик в а доля бизнеса организации в общем объеме продаж – величиной сегмента этого кружка.

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес или важность критериев. Таким образом, критерии с большим весом другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции. Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей: Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность или вес критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании Шаг второй:

Презентация: Стратегический менеджмент

Рыночная капитализация индустриального гиганта почти вдвое меньше объема его долгов. Публикация авторами сайта дополнена графиком акций со ссылкой на первоисточник в реальном времени и объединена со статьей Лента. была крупнейшей компанией мира. Сильный удар нанес глобальный кризис года. Очень скоро стало понятно, что аналитик был прав:

По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы.

Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие: Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры: В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.

Анализ ассортимента с помощью матрицы

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с С помощью модели McKinsey/ General Electric (GE) можно: товара компании и привлекательности рыночного сегмента.

Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций средняя Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса низкая Ограниченные инвестиции укрепление стратегических позиций Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Собрать урожай отказаться от этого бизнеса Рис.

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные клетки матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: Матрица указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, обладающие большей привлекательностью и конкурентной силой.

Матрица —

Характеристика Звезда — быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров Дойные коровы — направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования Трудный ребенок — товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.

Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. Собака — направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.

Механизм применения матрицы стратегического планирования бизнеса Текст of strategic business units and segments of the furniture market attractiveness; планирования бизнеса (матрица General Electric, матрица Мак-Кинзи).

Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: Каждая шкала условно делится на три сектора — высокая степень, средняя и низкая.

Таким образом, мы получаем матрицу 3х3, содержащую 9 секторов, для каждого их которых можно выделить свою оптимальную стратегию. Чем ближе к концу шкалы находится сектор, тем более высокую прибыль от него можно получить. Для составления матрицы могут использоваться как объективные и измеряемые факторы, так и субъективные. Субъективные факторы должны оценивать компетентные люди, например эксперты компании как занимающие руководящие должности, так функциональные специалисты.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями:

б) Метод компании General Electric.: Компания GE предположила усовершенствованный вариант матрицы БКГ, в котором позиции каждой СЭБ.

В отличии от матрицы она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 см. По осям и определяются интегральные оценки привлекательности рынка или отрасли рынка и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод.

Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0.

Матрица GE/McKinsey

Узнай, как дерьмо в"мозгах" мешает тебе больше зарабатывать, и что ты можешь сделать, чтобы очистить свои"мозги" от него навсегда. Нажми тут чтобы прочитать!